1.对象与维度

成本对象：

成本发生针对的事项，即：任何我们想知道其成本金额的事务，叫做成本对象，同样的一笔费用，从不同的成本对象维度看，具有不同的意义。

部门维度：

你的成本、我的成本。你的成本你负责，我的成本我负责，扯淡的成本公司负责，结果是：你好、我好，公司不一定好，于是全流程成本出现来解决这个问题；

产品/服务维度：

A产品成本、B产品成本，同在一个企业的屋檐下总有共享的资源成本，共用的管理人员、共用的厂房和机器设备，如何确定这些共用资源带来的成本，只能通过分摊解决问题，但按照单一的分摊规则扭曲了成本真相，于是出现了作业成本法来提高分摊的合理性；

客户维度：

客户是天，成本是地，天地之间是企业生存所需的空气。企业必须一手托天，一手按地，为自己保留生存的空间，这就是客户盈利能力分析与改善要做的事，即通过分析发现哪些客户挣钱，哪些客户不挣钱，做出改善成本或放弃不挣钱客户，为高盈利客户提供好服务；

作业维度：

作业消耗资源，产品消耗作业。企业内部链是企业宏观的作业，以战略为**，了解链各个环节的成本，分析这些成本的构成，围绕为客户创造，发现哪些是增值的作业、哪些是不增值的作业，这些作业与战略的匹配度，消除不增值作业和有违战略的作业，这是以创造为中心的成本管理；

项目维度：

项目装载着所有跟项目有关的成本，可以很好地评价项目的效率。但是当各个项目必须用到非**的公共资源时，就产生了大量的协调与沟通，于是矩阵管理走过来了。

02 成本动因

这世界没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。成本的存在与变动需要原因，这个原因就是成本动因，只有掌握了成本真正的成本动因才能控制成本。成本动因包含经营性成本动因与战略性成本动因，经营性成本动因主要决定了变动成本；而战略性成本动因主要影响和决定了固定成本，为成本管理奠定基调，影响着变动成本生存状态。

       对于数量动因的成本，通过控制单位产品的材料、人工消耗量和单价来控制成本；

对于作业动因的成本，我们通过减少作业的次数来控制成本；

当我们对降低成本无能为力，或者“按下葫芦浮起瓢”，这里降了那里又升起来，那是我们没有很好地利用战略成本动因，如同我们努力地控制房间不断高企的气温，而企业战略的大船正向地球热的中心。

03 不同视角

财务会计VS管理会计

财务会计视角

财务会计主要职能在于核算与监督，终的工作输出是各种财务报告，没有产品成本数据，出不来资产负债表和利润表。

在财务成本核算的“成本”概念中，成本对象是“产品”，“产品”换成财务的语言就是资产负债表上的“存货”，销售成本不过是对应销售出去的那部分存货而已。

对于管理费用、销售费用，前者距离产品形成过程过远，有些甚至跟产品形成无关，后者发生在产品形成之后，但它们是在会计期间发生的，所以只能叫它们“期间费用”了。

因为财务会计的主要职能是“核算“，所以按照是不是”好算“的角度，把产品的成本进一步分解分为直接成本与间接费用，直接成本是可以直接和便捷地追溯到产品上去的成本，如材料费与人工加工费；其他追溯起来比较困难的费用是间接费用，比如管理人员工资、燃动费、厂房与机器折旧、设备维修和工厂内部物流等，这些费用都是采用工厂单一或者部门单一的成本动因来进行简单粗暴的分配，比如按照标准工时或者实际生产工时进行分配。而这种简单粗暴有时扭曲了真实的产品成本信息，特别对于间接费用占比较大的企业，比如：你用人工工时来分配机器折旧，岂不是笑话？但你的财务很可能就是这么算成本的。

管理会计视角

管理会计的主要职能是为经营管理者的决策提供支持，由于服务对象与目的不同，注定了管理会计必须选择广义的成本概念，即不仅仅是产品的成本，而是企业运营的总支出：

高层管理者：关心的不仅是某个具体产品的盈利情况，而是整个公司的盈利情况，此时的成本对象是整个公司，如此就没有了间接与直接之说；

为了考核评价各个部门，部门是成本对象；

为了评价产品或项目，产品或项目是成本对象；

为了评价客户盈利贡献，客户是成本对象；